درسهای هشت سال جنگ تحمیلی-29
کتاب رکن یکم دافوس، عنوان یادشده را یکی از موارد تقویت روحیه نام برده و دیگر شرحی بر آن نداده است. ما در زمان جنگ 8 ساله شاهد بودیم که توسط فرماندهان و مدیران بالادستی در ردههای مختلف، مورد یادشده رعایت میشد. آنانی که نسبت به همکاران خود از معلومات و قابلیت بیشتر برخوردار بودند، مشاغل بالاتر و مهمتر به آنان واگذار میشد.

 در آن روزگار و در میدان نبرد، افراد با معلومات و یا لایق، خیلی زود شناخته می‌شدند و فرماندهان نیز بر حسب نیاز خدمتی، این توانائی فرد تحت امر را از نظر دور نداشتند و در فرصت‌های لازم و مناسب از فرد لایق تقدیر به عمل می‌آوردند و اگر هم امکان جایگزینی و جابجائی شغل فرد مورد نظر بود برای ترقی و رشد آن زیردست و برجسته خود، اقدام می‌نمودند.

اما مورد یادشده بیشتر در مورد کسانی صدق می‌کرد که در سلسله مراتب فرماندهی یک یا دو رده بالاتر شناخته می‌شدند. ما در چند رده بالاتر شاهد بودیم که آن مقامات، معمولاً نسبت به کسانی که جلوی چشمشان بودند و از نزدیک با وی تماس خدمتی داشتند، توجه برای ارتقاء و شغل و مقام آنان داشتند. عملاً نیز شاهد بودیم که بسیاری از فرماندهان برجسته در رده‌های مختلف که در دوردست خدمت می‌نمودند، در مرکز و بالادستی‌های بلندپایه ناشناس باقی می‌ماندند تا بالاخره به بازنشستگی این افراد می‌رسیدند.

این اشکال به این دلیل وارد است، که ضابطه تعریف شده علمی دقیق و قابل قبول برای انتصاب افسران ارشد و درجات بالاتر وجود نداشت. می‌توان گفت هنوز هم تعریف قابل فهم و معلوم و قابل قبول همگان طراحی و ابلاغ نشده است. تعاریف کنونی ناقص و با ابهام هستند، عملاً نیز در خروجی این تعاریف، چنین نقص و اشکال آشکار است. تعاریفی که همه افسران شامل، آن را بشناسند و بدانند در صورت کسب ارزش‌های خدمتی، برابر فرمول ابلاغ شده، به درجات و مقامات تعریف شده در فرمول خواهند رسید. باور پیدا کنند که ضابطه تعریف شده، شفاف و خالی از ابهام است و به‌طور دقیق در مجموعه ارتش و سپاه رعایت و از آن عدول نمی‌گردد.

همه افسران و مقامات امیری که در دورترین نقطه خدمتی خارج از مرکز بوده و جلوی چشم مقامات بلندپایه هم نباشند و یا ناشناس مقامات مرکز باشند، در مسیر ارزیابی و فرمول‌های تعریف شده علمی قرار می‌گیرند و بر حسب ارزش حاصله در فرمول، ارتقاء شغلی و درجه می‌یابند. لازم است به سمت و سوی تهیه چنین ضوابط و اجرای دقیق آن برویم.

نکته دیگری هم که باید در اینجا ذکر نمود، آن است که ما در نیروهای مسلح، در سال‌های جنگ و بعد از آن، شاهد بودیم و هستیم که مسابقات متنوع ورزشی، فرهنگی و بیشتر از جنس دینی، در بین کارکنان نیروهای مسلح در سطح نیروها و نیز در سطح مشترک نیروهای مسلح برگزار می‌گردد. اما می‌بینیم که مسابقات علمی نظامی در سطوح مختلف تاکنون وجود نداشته و سازوکاری هم برای آن تعریف نشده است. این نقص، سبب کم‌توجهی و نیز دور ماندن از تلاش برای ارتقاء سطح دانش نظامی در بین کارکنان است که لازم است از سوی بالادستان توجه جدی به این امر به عمل آید و سازوکار پایدار برای آن تعریف و اجرا گردد.

 

راه‌حل‌ها و پیشنهادهای مسئله 20:

1 ـ بازنگری در ضوابط درجات و انتصابات در مشاغل افسر ارشدی و امیری و شناسائی اشکالات موجود.

2 ـ تدوین ضوابط یا فرمول‌های قابل فهم و قابل قبول و علمی به معنای کاملاً درست، در ارزش‌گذاری خدمتی افراد و استفاده از آن در ترفیعات و انتصابات. این نوع ارزش‌گذاری مانند مسابقات ورزشی باید معلوم و خالی از ابهام باشد. همچنان که در مسابقات ورزشی، نفر اول تا نفرات بعدی بر حسب امتیاز قابل قبول کسب شده معلوم می‌گردند، لازم است در مورد ترفیعات و انتصابات افراد نیز چنین روشی طراحی، معلوم و اجرا گردد. آن‌کس که امتیاز بیشتری کسب کرده، باید در سکوی بالاتر بایستد، چه بعضی از آن‌ها مجموعه بالادستی و پائین‌دستی خوششان بیاید و یا نیاید. باید برای نظم محوری، لیاقت سالاری، لیاقت پروری، تمام اشخاص حقیقی و حقوقی بالادستی به آن گردن نهند و غیر از آن به هیچ وجه، قابل قبول، رضایت‌بخش و عادلانه نخواهد بود.

آزمایشات و تست های علمی فردی و یگانی، آزمایشات گردانی و تیپ و لشکر و تست‌های علمی ترفیعاتی و انتصابی و کسب نمرات بالا در آنها باید از ملاک‌های لازم در انتصابات باشد.

مسئله 21: توجه جدی به آموزش افراد

 

تعاریف، شرح و نکات مسئله 21:

کتاب رکن یکم دافوس عنوان یادشده را یکی از موارد تقویت روحیه نام برده و شرحی درباره آن نداده است.

بحث آموزش مربوط به رکن سوم است که در جای خود در فصل سوم این کتاب، شرح داده شده است. اما چرا، توجه به آموزش نیروی انسانی یگان از وظایف رکن یکم برای تقویت روحیه نام برده شده، می‌توان گفت که اگر فرد و یگان، آموزش لازم نداشته باشد و یا ضعیف باشد مسلماً به همین نسبت توان رزمی و اعتماد به نفس وی هم ضعیف خواهد شد و همینطور شاید ترس هم به آن غلبه کند و در نهایت در میدان عمل و بالاتر از آن در میدان جنگ، منجر به تلفات خواهد شد و تلفات هم منجر به تخریب روحیه، افسردگی و ناامیدی افراد یگان می‌گردد. با توجه به این نگاه، لازم است رکن یکم هم نسبت به آموزش افراد حساسیت داشته و به فرمانده و رکن سوم و رئیس ستاد یگان، اطلاعات، مشاوره و گزارش لازم را ارائه دهد.

ما در زمان جنگ 8 ساله نیز شاهد بودیم افرادی که از آموزش بالاتری برخوردار بودند، کارایی و تأثیر آنان در عملیات‌ها چشمگیر بوده است. مسلماً در یگانی که افراد آن، همگی از آموزش مناسب و خوب برخوردار بودند، موفقیت آن یگان در صورتی که سایر جوانب لازم و کافی نیز رعایت شده بود، نزدیک به صددرصد بود.

به‌طور خلاصه: ضعف آموزش‌ها، سبب ازدیاد تلفات، ازدیاد تلفات هم سبب تخریب روحیه، افسردگی و ناامیدی می‌گردد.

 

راه‌حل‌ها و پیشنهادهای مسئله 21:

 راه‌حل، در شرح مسئله که بیان شد، آشکار است و نیازی به بیان جداگانه نمی‌باشد.

مسئله 22: استراحت و مرخصی

 

تعاریف:

کتاب رکن یکم دافوس، درباره استراحت و مرخصی به‌عنوان یکی از عوامل تقویت روحیه افراد، تعاریفی را به شرح نمونه‌های زیر بیان نموده است.

افسر پرسنل، مسئولیت ستادی تعیین سهمیه برای استفاده از استراحتگاه و تفریحگاه‌ها و همچنین نظارت بر عملیات این مناطق را عهده‌دار می‌باشد. افسر پرسنل هر دفعه که سهمیه واگذار می‌شود، باید عوامل مناسب و قابل قبول را در نظر گرفته و با توجه به آن‌ها، سهمیه یگان‌ها را تعیین نماید.

افسر پرسنل، باید به نظر افسران ستاد که بر فعالیت‌های یگان نظارت ستادی دارند نیز توجه داشته و هماهنگی لازم را به عمل آورد.

در کتاب رکن یکم، مواردی از آئین‌نامه مرخصی پرسنل ارتش نیز بیان شده و همچنین حدود اختیارات فرماندهان و رؤسا در مورد مرخصی شرح داده شده است.

در قسمت دیگری از تعاریف گفته شده است که: مرخصی پرسنل نیروهای مسلح در زمان جنگ، بحران‌های سیاسی و وضع غیر عادی که احتمال آغاز مخاصمات می‌رود، تابع آئین‌نامه مرخصی پرسنل در زمان عادی نبوده و برابر مصالح و مقتضیات به عمل خواهد آمد.

 

شرح و نکات مسئله 22:

از آنجا که در آغاز جنگ، تصور همگانی، بر جنگ طولانی مدت و فرسایش نبود و برابر تجربه جنگ‌های گذشته و نزدیک، مانند جنگ اعراب و اسرائیل، چنین گمان می‌شد که این جنگ در دو سه ماه آینده به جایی خواهد رسید که به آتش‌بس، مذاکره، توقف و میانجی‌گری‌های بین‌المللی و بالاخره قرارداد بیانجامد. با چنین نگرشی، ما شاهد بودیم که لشکرها تا 3 ماه اول جنگ، به کسی مرخصی ندادند. بعد از 3 ماه به تدریج، برگه مرخصی به‌نوبت برای نفرات صادر شد. ابتدا مرخصی‌ها از 2 روز تا 1 هفته بود و بعد به 7 تا 10 روز تبدیل شد. و بالاخره شکل تعریف شده‌ای به وجود آمد. برای نفرات پایور به ازای 30 روز خدمت در منطقه عملیاتی، مرخصی تا 10 روز داده می‌شد. لازم به ذکر است که اعداد بیان شده ممکن است دقیق نباشند، زیرا نگارنده از حافظه خود استفاده کرده و نمی‌توان صددرصد به آن استناد نمود، اما به نظر می‌رسد، در همین حدود بوده است. مثلاً نگارنده این کتاب که در سال ششم جنگ تحمیلی، فرمانده لشکر عملیاتی 84 پیاده بوده است، مرخصی وی به ازای 30 روز خدمت در منطقه عملیاتی، به مدت 7 روز مرخصی بوده است. مسلماً برای دیگران هم در آن زمان، چنین روشی معمول بود. و یا به ازای 30 روز 10 روز مرخصی. در مورد کسانی که رفت و برگشت مقصد مرخصی‌شان بیشتر از یک روز طول می‌کشید، زمان مسافرت نیز، علاوه بر مرخصی جاری تعریف شده، اضافه می‌گردید. با احتساب روش فوق، متوجه می‌شویم که هر فرد پایور که از خط مقدم تا نقاط عقب که ستادها، آماد و پشتیبانی‌ها بودند و در محدوده منطقه عملیاتی محسوب می‌شدند، در هر سال 9 بار می‌توانستند به مرخصی بروند. یعنی 9×10 برابر 90 روز مرخصی در سال به تناوب.

البته این نکته را هم باید توجه داشت که اعزام به مرخصی نیروهای شاغل در جبهه بویژه در یگان‌های رزمی مستقر در خطوط مقدم گاهی به مناسبت‌های عملیات‌های آفندی و پدافندی خودی و یا دشمن، لغو می‌شد و نظم نوبت‌ها و فاصله مرخصی‌ها هم در سمت و سوی کاهش مرخصی‌ها و به سبب آن، کاهش روحیه نیروهای خودی می‌انجامید. بنابراین عدد 90 روز حاصله، با محاسبات حالت‌های معمولی و خوش بینانه حاصل می‌شد، اما در واقع، عدد یادشده، کم و کمتر می‌شد.

این وضع در حالی بود که افراد پایور و هم طراز افراد جبهه که در مناطق غیر عملیاتی و در شهرها و پادگان‌ها خدمت می‌نمودند، برابر مقررات، سالی 30 روز مرخصی استحقاقی + 25 تا 30 روز تعطیلات رسمی + 52 جمعه در هر سال. یعنی جمعاً 110 تا 125 روز در مرخصی و تعطیلی بودند.

ملاحظه می‌شود برای رزمنده پایور که در شرایط سخت و منطقه بد آب‌وهوای جبهه خدمت 24 ساعته می‌نمود، امکان استفاده مرخصی، بیشتر از 90 روز در سال به تناوب نبود، اما برای همطراز وی در خارج از جبهه و نزدیک خانواده و شرایط عادی خدمتی به مدت 125 روز به تناوب در سال، امکان استفاده از مرخصی و تعطیلات میسر بود. یعنی آنکه خارج از جبهه بود، نسبت به آنکه در جبهه و در میدان نبرد زمینی، هوایی و دریایی با دشمن بود، از مرخصی و تعطیلات بیشتر استفاده می‌نمود. در مورد افراد وظیفه شاغل در جبهه و خارج از جبهه نیز می‌توان مقایسه نمود.

اگر فرض کنیم افراد وظیفه شاغل در جبهه، به ازای 40 روز خدمت، به مدت 10 روز مرخصی می‌رفتند، در نتیجه در هر سال 7 بار یعنی 70 روز می‌توانستند از مرخصی استفاده کنند. در حالی که هیچ‌وقت برقراری چنین نظمی در اعزام به مرخصی میسر نبود، بلکه در شرایط آفند و پدافند خودی و دشمن و لغو مرخصی‌ها به ضرر حق مرخصی، این عدد کم و کمتر می‌شد.

از طرفی اگر فرض کنیم سرباز همطرازی که در خارج از جبهه و شرایط عادی خدمت می‌نمود، مدت 20 روز در سال مرخصی استحقاقی داشته باشد + 25 تا 30 روز تعطیلات رسمی + 52 روز جمعه در سال، جمعاً 100 روز به تناوب از مرخصی و تعطیلات استفاده می‌نمود. البته اگر از استراحت پزشکی نیز استفاده نکرده بود. ملاحظه می‌شود که تفاوت مرخصی جبهه با خارج از جبهه در مورد افراد وظیفه، به نفع نیروهای خارج از جبهه چقدر زیاد و فاصله‌دار بود.

این وضع، چیزی نبود که رزمندگان شاغل در جبهه از آن بی‌خبر بودند، بلکه هر کدام، شبیه خود را که در خارج از جبهه خدمت می‌نمود، می‌شناختند و خود را با آن مقایسه می‌کردند. همین قیاس ناعادلانه، بالاخره در روحیه وی تأثیر منفی باقی می‌گذارد. البته اینجا این نکته را هم باید توجه نمود که آن رزمنده خود را با بسیجی داوطلب که تعدادی از آنان را از نزدیک می‌شناخت، نیز مقایسه می‌کرد و همینطور مقایسه خود با شهدا، اسرا، مفقودالاثرها و جانبازان. بالاخره این نوع قیاس‌ها هم در ذهن هر رزمنده جریان داشت و عامل بازدارنده‌ای می‌شد که اثرات منفی آن قیاس ناعادلانه با شاغلان خارج از جبهه بر وی غالب نشود. اما نمی‌توانیم بگوییم که در دراز مدت و جنگ فرسایشی، آن اثرات منفی غالب نمی‌شد.

دراین‌باره، این پرسش پیش می‌آید که وظیفه بالادستان و ستادهای رده بالا نسبت به موضوع یادشده چه بوده؟ آیا ممکن نبود که روش‌هایی معمول می‌شد که چنین تفاوت‌های ناعادلانه پیش نمی‌آمد و به‌طورکلی روش‌های مرخصی به گونه‌ای طراحی و اجرا می‌گردیدکه به نفع نیروهای شاغل در جبهه می‌شد؟ امروز هم این پرسش پیش می‌آید که آیا در آن روش‌ها بازنگری کرده‌ایم و فرمول‌های کامل‌تر و علمی‌تر درباره این موضوع تهیه، تصویب و ابلاغ کرده‌ایم؟ آنچه که نگارنده اطلاع دارد، جواب منفی است. ضمناً باید توجه داشته باشیم که آن فرد شاغل در جبهه، ضمن وجود سختی‌ها و خطرات خدمتی در جبهه، خدمت وی 24 ساعته بوده، اما فرد شاغل در خارج از جبهه و پادگان‌های خدمتی، خدمت وی روزانه 8 ساعته بوده است. مگر آنکه اشخاصی، بنابر مسئولیتی که داشته و بر حسب علاقه خدمتی، بیش از 8 ساعت خدمت می‌نمودند. این نوع افراد نیز کم نبودند، اما در هر حال درصد بیشتر، همان 8 ساعت موظف را خدمت می‌نمودند.

بعد از 8 سال جنگ، در سال‌های بعد متوجه شدیم که در بازنشستگی افراد پایور، آن یک ماه مرخصی سالانه را برای فردی که در جبهه بوده، به‌عنوان مرخصی استفاده نشده، محاسبه و حقوق و مزایایی آن را به وی پرداخت نمودند. اینکه از چه موقع این کار انجام شده و آیا در تمام یگان‌ها و افراد این محاسبات انجام شد، نگارنده از آن اطلاعات مستندی ندارد. دراین‌باره نیز بعضی از آن رزمندگان بازنشسته معترض بودند، و می‌گفتند، مدتی که ما در جبهه خدمت می‌نمودیم، باید برابر با خدمات در شرایط بد آب و هوا که سالی 45 روز است، محاسبه شود. اما به چنین اعتراضی توجه نشد. اساس محاسبه برابر با محل پادگانی یگان مستقر در جبهه بود. یعنی اگر پادگان‌های آن یگان در شرایط آب‌وهوای بد محسوب می‌شدند، برای شخص بازنشسته 45 روز محاسبه و اگر شامل شرایط عادی و 30 روزه بود، همان 30 روز محاسبه شد. ملاحظه می‌گردد، با آن که هر کدام از یگان‌ها در شرایطی که در جبهه کنار هم با دشمن می‌جنگیدند، اما در محاسبات، چنین تفاوت غیر معقول را نسبت به افراد خود در زمان بازنشستگی داشتند.

اما در مورد نیروهای وظیفه، چون بعد از طی مدت خدمت سربازی ترخیص می‌شدند و رابطه خدمتی و اداری آنان بایگان مربوطه قطع می‌شد، حتی چنین محاسبات و اعمال تفاوت آن در مدت خدمت و یا بعد از ترخیص مشاهده نشد. این نیز از اشکالاتی است که در 8 سال جنگ تجربه کردیم. اگر از بحث‌های کلان جنگ خارج شویم و به بحث‌های خرد جنگ نظیر این موضوع بپردازیم و تا آنجا که ممکن است، روش‌ها، محاسبات و فرمول‌ها را در اجرا، در نمره صفر تا بیست، به عدد بیست برسانیم و یا نزدیک نمائیم، مسلماً آن اشکالات گذشته تکرار نخواهد شد.

مشکلاتی که اشاره شد در ارتش، بیشتر متوجه نیروهای انسانی نیروی زمینی ارتش بود، بقیه نیروهای ارتش، چون شکل مأموریت و فعالیت‌های رزمی آنان، مانند نیروی زمینی و استقرار در پشت خاک‌ریز و مواضع بعدی آن تا عمق منطقه نبود، می‌توان گفت که مشکل یادشده را نداشتند.

سپاه پاسداران انقلاب اسلامی نیز تا سال ششم و هفتم جنگ، چون مسئولیت خط پدافندی در طول و عمق زیاد را مانند نزاجا برعهده نداشت و از طرفی بیش از 90% نیروهای آن را افراد بسیجی و داوطلب با مأموریت 3 ماهه تا 6 ماهه تشکیل می‌دادند، چنین مشکلی را نداشت. یگان‌های رزمی سپاه که 90 تا 95 درصد آن‌ها را افراد بسیجی تشکیل می‌دادند، بعد از هر عملیات، افراد بسیجی مرخص و بدین صورت یگان‌های رزمی سپاه از وجود آنان خالی و غیرفعال می‌شد و در انتظار جذب، آموزش و سازماندهی دوره بعد و عملیات بعدی باقی می‌ماند.

سپاه پاسداران در جاهایی هم که خط پدافندی محدود داشت، قادر بود، یگان‌های خود را در مدت‌های مناسب تعویض نموده و نفرات بسیجی این یگان‌ها را ترخیص و یا از خستگی و فرسودگی ماه‌ها مأموریت، خارج نماید و یا نگذارد به مرحله فرسودگی و کاهش شدید روحیه برسند. اما در نزاجا چنین تعویض و تغییر امکان‌پذیر نبود و هر گردان رزمی و غیر رزمی‌بایستی در داخل مسئولیت سپرده شده به لشکر و یا تیپ مستقل مربوطه در مواضع مربوطه ماه‌ها و سال‌ها پدافند و آفند مأموریت واگذاری را اجرا می‌نمود. امکان رهایی یا حذف هر کدام، از سازمان رزم، حتی برای مدت کوتاه یک ماهه هم میسر نبود.

یکی دیگر از مشکلات مرخصی‌های عملیاتی، موضوع وسیله رفت و برگشت مرخصی بود. نفری که پس از نوبت‌های تعریف شده، مرخصی می‌گرفت، باید برای موفقیت، این کار را در چند مرحله انجام می‌داد. از محل و موضع خدمتی خود برود به ستاد گردان و برگ مرخصی را بگیرد، از ستاد گردان همراه با برگ مرخصی برود به طرف جاده‌ای که خودروها به نزدیک‌ترین شهر می‌روند، از جاده به شهر و از شهر به شهر اصلی مقصد و یا به شهر اصلی دیگر و باز از آنچه به شهر یا روستای مقصد.

ملاحظه می‌گردد که در هر کدام از این مراحل، باید از یک وسیله نقلیه عبوری استفاده کنند، در ابتدای مسافرت از موضع تا شهر، از خودروهای نظامی و از شهر به شهر بعدی و بالاخره مقصد اصلی از خودروهای عمومی و کرایه‌ای. در هر کدام از این نقاط نیز بستگی دارد که ساعت ورود برای تهیه خودرو چه ساعتی از روز یا شب باشد، و آیا در آن ساعت حضور، خودرو پیدا می‌شود، و یا با چند ساعت معطلی پیدا می‌شود، آن هم از مشکلات این رزمنده است که به ناچار باید تحمل کند. اگر قسمتی از این مسیر مسافرت، راه‌آهن یا هواپیما باشد، آن نیز مشکلات و مدیریت‌های خود را دارد. در مورد راه‌آهن، ما مسافرت‌های اهواز یا اندیمشک به تهران و برعکس را داشتیم و در مورد هواپیما نیز مسافرت نفرات لشکر 77 را از اهواز یا دزفول، به مشهد داشتیم که البته برای همه نفرات اعزامی به مرخصی به مشهد و بیرجند و یا زاهدان و یا کرمان و غیره، چنین وسایل مسافرت هوائی امکان‌پذیر نبود.

از طرفی هزینه این مسافرت‌ها، شامل کرایه و غذای بین راه نیز، خرجی بود که رزمنده، باید پرداخت می‌کرد. ما در 8 سال جنگ برای هزینه و مخارج رفت و برگشت مرخصی رزمندگان، مبلغی را اختصاص نداده و پرداخت نمی‌نمودیم. ولی چون بحث مرخصی بود، اعتراضی را شاهد نبودیم و یا کسی به آن گوش نمی‌داد، زیرا سازوکاری برای این موضوع سابقه نداشت و در جنگ 8 ساله هم برای آن تعریفی به وجود نیامد.

خواننده این کتاب، سرباز، درجه‌دار و یا افسری را تصور کند که از خط مقدم تا مقصد مرخصی، باید چه سختی‌ها و در بعضی موارد حتی حقارت‌ها را متحمل می‌شد تا با خانواده خود دیدار کند و باز پس از پایان مرخصی کوتاه مدت، همین مسیر و مشقت را از شهر و روستای خود تا گروهان مربوطه و یا تا خط مقدم طی کند و چندبار سوار و پیاده و تعویض وسیله نقلیه و معطلی در هر کدام از این تعویض‌ها.

باید اعتراف کنیم که ما در 8 سال جنگ، به سبب مشکلات مهم‌تری که با آن دست به گریبان بودیم، از سامان‌دهی رفع این مشکل دور ماندیم و همین‌طور تا پایان 8 سال جنگ، سامان‌‌دهی آن را به شکل علمی و قابل قبول به تأخیر انداختیم. امروز هم اگر خدای نکرده گرفتار شرایط مشابه جنگی شویم، شاید همین اشکالات، تکرار و به زمان‌های نامعلوم بعدی سپرده شود. درحالیکه امروز برای سامانه سازی این امور، در ستادهای رده بالا باید اندیشه ورزی گردد و سامانه و سازوکار مناسب، طراحی، تصویب و به اجرا درآید. آیا امور روزمره ستادها، فرصت و تفکر برای این امور با نگاه به گذشته و اندیشه در حال برای آینده پدید می‌آید؟ پرسشی است که جواب آن را هر خواننده این کتاب با اطلاعاتی که از وضع موجود دارد، می‌تواند تا حدودی دقیق و غیر دقیق بدهد.

خواننده این کتاب با شرحی که داده شد، تصور نماید که رزمنده آن روزگار برای مرخصی چه حرف‌ها و حدیث‌ها و شکایت‌ها داشت که کسی آن صداها را به سبب وجود صداهای بلندتر و مهم‌تر نشنید و توجه ننمود، اما اثر منفی خود را بر هر فرد که با آن سروکار داشته است، باقی می‌گذاشت و نمی‌توانیم منکر آن بشویم. هنر بالادستی‌ها و مدیران رده بالا باید آن باشد، تمام عواملی که سبب تضعیف یا تقویت روحیه افراد زیرمجموعه می‌گردد، شناسائی و نسبت به هر کدام اقدام لازم را برای از بین بردن عوامل تضعیف‌کننده و افزایش تقویت روحیه به کار برند.

درباره تفریحگاه‌ها با تعریف یگانی، ما در 8 سال جنگ هیچوقت نداشتیم و به علت فقر و عدم تعادل یگانی در مقابل دشمن و نداشتن یگان‌های جایگزین نتوانستیم یگانی را به این معنا از جبهه خارج و برای بازسازی روحی و آموزش، به اردوگاه‌های تفریحی و استراحت بفرستیم. یک مورد هم در ابتدای جنگ، چنین اراده و اندیشه‌ای ظهور یافت، اما آن هم به سبب فقر یگانی نسبت به دشمن، به شکل قابل قبول و حتی برای مدت کوتاه، میسر نشد که در سطرهای بعدی به آن اشاره می‌گردد.

اما اگر استراحتگاه و تفریحگاه برای خانواده رزمندگان و کارکنان نیروها را به معنای دیگری تعریف کنیم، ما شاهد بودیم که در 8 سال جنگ، اردوگاه گهر باران نزاجا به مهاجران جنگ تحمیلی تحویل شد و یا به اشغال آنان درآمد. اما اردوگاه خزرآباد ساری فعال بود و توانست تعدادی از خانواده کارکنان نزاجا را به مدت 3 تا 6 روز با هزینه خودشان و البته غیر انتفاعی پذیرائی نماید. هر چند که جوابگوی جمعیت مورد انتظار نبود، اما بالاخره کاری بود پسندیده در جهت تقویت روحیه کارکنان و خانواده آنان. در نیروی هوایی و دریائی ارتش مشابه این کار چگونه بود، نگارنده از آن اطلاعی ندارد. در سپاه پاسداران نیز با وجود آنکه سازمانی نوپا بود و 90% جمعیت آن بسیجی بود و افراد سپاهی نیز بیشتر آنان نیروهای جوان و یا خانواده جوان و یا مجرد بودند، چنین نیازی احساس نشد.

به معنای علمی و کلاسیک برای کشوری که نیروهای مسلح خود را به منظور حفظ تمامیت ارضی و حفظ نظام حاکم، برای جنگ‌های کوتاه و درازمدت با دشمن بالقوه و بالفعل، طراحی، سازماندهی، تجهیز و تربیت و شکل‌دهی می‌نماید، برای اردوگاه‌های استراحت و تفریح یگانی در زمان جنگ و اردوگاه‌های استراحت و تفریح خانوادگی برای کارکنان خود در زمان جنگ و صلح باید به شکل و اندازه مناسب و قابل قبول پیش‌بینی نماید و اقدامات لازم را در راه‌اندازی و راهبری و توسعه آن‌ها انجام دهد.

کتاب نبردهای منطقه خرمشهر و آبادان در سال اول جنگ تحمیلی به قلم مرحوم سرهنگ زرهی ستاد سید یعقوب حسینی، در ص 264 نوشته است: در حوادث روز ششم آبان 59، اولین نکته جالبی که به چشم می‌خورد، دستور اعزام گردان‌های رزمی لشکر92 زرهی که در خرمشهر مستقر بودند به اردوگاه استراحت برای تجدید سازمان است. با توجه به تلفات سنگینی که به سه گردان لشکر92 زرهی، شامل گردان‌های ۲۳۲ تانک، ۱۶۵ پیاده مکانیزه و ۱۵۱ دژ وارد شده بود، این گردان‌ها بعد از تشکیل فرماندهی اروند، جزو عناصر زیر امر آن فرماندهی قرار گرفتند. تیمسار فلاحی که عملاً آن فرماندهی را هدایت می‌کرد، دستور داد این گردان‌ها از خوزستان به درود لرستان اعزام شوند و در آن محل، اردوگاه استراحت تشکیل دهند و با دریافت پرسنل و وسایل، تجدید سازمان نمایند. اما قبل از اجرا، از فرمانده نیروی زمینی نظرخواهی شد، ایشان نظر دادند در شرایط موجود، خارج کردن عده‌ای از صحنه عملیات خوزستان به صلاح نیست و اگر لازم است این گردان‌ها برای بازسازی از میدان نبرد خارج شوند، بهتر است در محلی در خوزستان، اردوگاه استراحت تشکیل شود و پادگان هفتگل برای این منظور پیشنهاد شد. اما تیمسار فلاحی صلاح دیدند در کنار رودخانه خلف آباد، نزدیکی پل رامشیر این اردوگاه تشکیل شود که به همین نحو عمل شد. در تمام طول جنگ، این اقدام برای اولین و آخرین بار بود، زیرا اصولاً ارتش جمهوری اسلامی ایران در شرایطی جنگ را آغاز کرد و به آن ادامه داد که اجرای برنامه‌های کلاسیک نظامی مقدور نبود. زیرا بر فرض اینکه یگانی به اردوگاه استراحت اعزام می‌شد، پرسنل اضافی و تجهیزات انبارشده وجود نداشت تا به آن یگان واگذار شود. چنان که همین گردان‌ها نیز بعد از چند روز، بدون اقدامات قابل ملاحظه‌ای دوباره به میدان نبرد برگردانده شدند. فقط افراد موجود چند روزی از صحنه نبرد دور بودند و آرامشی داشتند.

درباره مشکلات هزینه رفت و برگشت مرخصی، نمونه‌هایی در شرح مسئله 16 ارائه گردیده است، به ردیف‌های 21 تا 26 آن مراجعه شود.

 

راه‌حل‌ها و پیشنهادهای مسئله 22:

راه‌حل و پیشنهادهای مربوط به مسئله 22، تقریباً از شرح مسئله، برداشت می‌گردد. لازم است ستادهای بالادستی مربوط به مقامات ارتشبدی و سپهبدی، تمام مشکلات و مسائل 8 سال جنگ گذشته را درباره مرخصی رزمندگان بررسی، شناسائی و فهرست نموده و نسبت به هر کدام، سازوکار و فرمول‌های مناسب علمی و قابل قبول همگان را تهیه، تصویب و ابلاغ نمایند. در آن صورت، در شرایط جنگ که دیگر فرصت پرداختن و اندیشه‌ورزی نسبت به این نوع مسائل نیست، یگان‌ها از آن دستورالعمل حساب شده و همه‌جانبه نگر شده بهره گرفته و تکالیف نفرات خود را به صورت علمی و قابل قبول معلوم نموده و به اجرای مطلوب در‌آورند.

باید قبول کنیم که ما برای جنگ فرسایشی و طولانی مدت، اصلاً طرح و برنامه و اندیشه از گذشته نداشتیم و در زمان جنگ نیز فرصت نیافتیم که طرح و برنامه‌های مناسب تهیه و به اجرا درآوریم. اما برای جنگ احتمالی آینده در صورتی که طولانی و فرسایشی گردد، باید طرح و برنامه مناسب را تهیه نمائیم. دیگر اگر چنین طرح و سامانه را نداشته باشیم، عذر آن، از دست‌اندر‌کاران کنونی و آن زمان نامعلوم جنگ احتمالی پذیرفته نیست و گناهی است نابخشودنی.

توجه داشته باشیم، با فرهنگ سازمانی که ما در نیروهای مسلح به آن آشنائی داریم، ستادها، خودجوش معمولاً به تولید روش‌های جدید و جایگزین و تهیه شده نمی‌پردازند، زیرا معمولاً ساختار و مشاغل و نفرات سازمانی آنان، بیشتر صرف امور جاری و روزمره می‌گردد و فرصت و یا تمایلی برای اندیشه‌ورزی و تولید روش‌های مفیدتر و بهتر با صرف وقت و اشتغال و قبول زحمت و مسئولیت بیشتر ندارند. البته این توصیف به معنای آن نیست که همگان چنین هستند، بلکه تجربه نگارنده می‌گوید که کم و بیش این فرهنگ و روحیه سازمانی وجود دارد.

ستادها، معمولاً زمانی روش‌های جدید، خلاقانه و متفاوت با روش‌های گذشته تهیه و پیشنهاد و پی‌گیری می‌نمایند که بنا به دستور و از بالادستی‌شان باشد. روش‌ها و فرمول‌هایی که تغییرات کمی و کیفی به سمت مطلوب ایجاد کند و جرقه اولیه آن از ستاد پائین زده شده باشد و در آن تغییر، همان ستاد، مسئول طراحی و تهیه و پی‌گیری و بالاخره نظارت ستادی آن باشد، خیلی کم هستند، بلکه بیشتر این نوع تولیدها، جرقه یا دستور اولیه از طرف بالادستان به ستاد مجری تهیه طرح صادر شده است. هر قدر مقام رده بالادستی در سلسله مراتب تعریف شده بالاتر باشد، ما می‌بینیم که ستادها در اجرای تدابیر آن مقام فعال‌تر هستند. ما در طول سالیان دراز تجربه خود شاهد بودیم که سخنی به صورت فرمان یا دستور از مقام بلند پایه صادر می‌شود، ستادهای ذیربط، آن سخن و دستور را به‌عنوان یک سخن مهم و برتر، برجسته و نسبت به پیاده‌سازی آن اقدام می‌نمایند. در این حالت‌ها این پرسش پیش می‌آید چرا آن ستاد که برابر قاعده، اشراف بیشتری باید به آن سخن و یا دستور می‌داشت، آن ایده و یا نظر را که از سوی مقام بالاتر صادر شد، قبلاً آشکار نکرده و ارائه نداده بودند تا بالاخره از مقام بالادستی شنیده شد و اقدام ستادی، بعد از این مرحله انجام گرفت؟ در حالیکه اقدام ستادی، برابر قاعده، باید جلوتر و کامل‌تر و کارشناسانه‌تر از نظر بالادستی آن ستاد باشد، زیرا آن ستاد است که اطلاعات کامل‌تر را در اختیار دارد. اصلاً وظیفه ستاد نیز همین است. بنابراین باتوجه به چنین عرف ناپسند، می‌توان گفت، خیلی از امور بالقوه در قالب وظایف ستادها وجود دارند که از طرف ستاد موظف، آشکار نمی‌شود، مگر زمانیکه از سوی مقام سلسله مراتب بالادستی آن ستاد، آن اندیشه و سخن آشکار و یا خواسته شود. این هم از پدیده‌هائی است که در مجموعه‌های ستادی ما وجود دارد و چرا اینگونه است، چرائی آن باید جست‌و‌جو و تفکر گردد. این وضع موجود، به این شکل نیز قابل فهم است، مقام ستادی، هوشمندانه متوجه می‌باشد نظرات و تمایلات مقام بالادست چیست و خلاف آن نظر و آن تمایل، نظر و پیشنهادی و حرف جدیدی را برای تولید روش و عمل تازه‌ای ارائه نمی‌دهد. بیشتر در انتظار آن است که هر حرف و دستور تازه فقط از بالادست صادر شود، مگر حرف‌ها و نظراتی که ستاد، می‌داند با نظر بالادستی مغایرتی ندارد. ما با این روش، مناسب با نیاز زمان پیش نخواهیم رفت. اینکه تمام نیازهای اندیشمندانه ما را بالادستی تأمین کند و از خود خلاقیتی و اندیشه‌ای ارائه ندهیم، عقب خواهیم افتاد. مقام بالادستی به موضوعات زیادی باید اشراف و توجه داشته و آن‌ها را مدیریت کند، نمی‌توان از آن مقام انتظار داشت که درباره تمام موضوعات، بالاترین فکر و حرف علمی آن موضوع را ارائه دهد. صاحبان موظف آن موضوع بنا به دلایل مصلحت سنجی فردی درباره آن موضوع سکوت نموده و حرف علمی را ارائه ندهند، مگر آنکه به صورت دستور، آشکار و ابلاغ گردد.

شاید یکی از علت‌های مسکوت ماندن بسیاری از درس‌های جنگ 8 ساله که این کتاب نمونه‌هایی از آن درس‌ها را ارائه داده است، و قرار نگرفتن آن درس‌ها در روش‌های خدمتی و سازمانی نیروهای مسلح، وجود همین فرهنگ سازمانی در ستادهای رده بالای نیروهای مسلح باشد. ستادها به سبب کمبود نیرو و یا دلایل موجه و غیر‌موجه، یا با آنکه بیش از دیگران به موضوع مربوط به وظایف خود از گذشته تا حال و نیز برای آینده تخصص، آشنائی و اطلاعات دارند، اما با شرحی که داده شد، نسبت به این امور، رفتار لازم و کافی نداشته‌اند.

از ستادهای بزرگ انتظار است فقط در گذشته و حال مشغول و یا متوقف نمانند، بلکه گوشه چشمی هم به آینده با استفاده از گذشته و حال داشته باشند. اصلاً غرض وجودی نیروهای نظامی مسلح در هر کشوری بیشتر برای آینده احتمالی و نامعلوم است که گذشته و حال خودی را برای آن آینده خرج می‌کنند.

در مقدمه این کتاب، نکته‌ای هم درباره سرکه خوب و بد گفته شد که شاید بی ارتباط با این موضوع نباشد، به آن نیز مراجعه شود. با توجه به شرح فوق، مقامات شماره 1 ارتشبدی و سپهبدی ستادها، لازم است در انتظار ستاد پائین‌دست‌ها نباشند و خود بسیاری از امور موردنیاز را برای تولید روش‌های بهتر، کیفی‌تر، قابل قبول‌تر و علمی‌تر شناسائی و به صورت دستور، تولید آن را صادر و تا انتهای مقصد موضوع، پی‌گیری و نظارت نمایند.

وای بر آن فرمانده یا رئیسی که پی در پی دستورات خوب صادر کند، اما هیچ پی‌گیری در اجرای دستور خود نداشته باشد. آن فرمانده یا رئیس و بالاخره آن مجموعه، محکوم به شکست و ناکامی است.

 

 

 

منبع: درس‌های هشت سال جنگ تحمیلی ؛ صادقی‌گویا، نجاتعلی،1399 ، انتشارات سبز ایران

 

0 دیدگاه کاراکتر باقی مانده