درسهای هشت سال جنگ تحمیلی-25
مسئله 15: فرماندهی، بالادستی و رهبری نظامی تعاریف: برداشت از منابع مختلف و سوابق یادداشتهای نگارنده. درباره فرماندهی و رهبری نظامی، منابع منتشره از مراکز نظامی و غیر نظامی زیادی وجود دارند که اهل فن برای پژوهش خاص در زمینه یاد شده لازم است به آنها مراجعه نمایند. در این کتاب، نکاتی که ارتباط بیشتری با موضوع زمان جنگ دارد، انتخاب شده و بیان میگردد. هر چند که آن را نمیتوان کافی محسوب نمود، اما در هر حال با توجه به محدودیت ظرفیت کتاب برای خوانندگان قابل استفاده خواهد بود.

رهبری نظامی: فن و هنر تحت نفوذ قرار دادن نفرات و هدایت نیروی تحت امر، به ترتیبی که اطاعت از روی میل، اعتماد، همکاری صمیمانه و وفای به عهد آنان، جهت رسیدن به هدف و اجرای مأموریت باشد، رهبری نظامی گویند.

رهبران مثبت و منفی: رهبر مثبت کسی است که افراد را از طریق افزایش درجه رضامندی آنان، به کار، تشویق و تحریک می‌کند. باید توجه داشت که رهبر مثبت با کسی که به دنبال کسب محبوبیت با نادیده گرفتن و یا فدا کردن ضوابط و انضباط می‌باشد نباید اشتباه شود. در هر حال رهبری مثبت هم باید با ضابطه محوری و قانون محوری همراه باشد.

رهبر منفی فردی است که با ایجاد ترس و روح عدم امنیت خاطر و یا تهدید به کاهش امتیازات افراد گروه، آنان را به کار و امید دارد. به رهبر منفی نمی‌توان کلمه رهبر گفت. افرادی که تحت نظر رهبر منفی کار می‌کنند، قسمت زیادی از وقت خود را به ظاهر‌سازی و کارهای صوری می‌گذرانند.

اصول رهبری نظامی:

اصل یکم ـ از نظر دانش و فضیلت های راهبردی در سطح مسئولیت خود شایستگی داشته و مقبولیت لازم را در این زمینه در کارکنان تحت امر ایجاد نماید.

اصل دوم ـ فرمانده باید از نظر فنی ، تاکتیکی ،شایستگی لازم را داشته باشد.

اصل سوم ـ خویشتن را شناخته و از هر جهت درصدد اصلاح خود باشد.

اصل چهارم ـ افراد خود را شناخته و به فکر رفاه و آسایش آنان باشد.

اصل پنجم ـ افراد خود را مطلع نگه دارد.

اصل ششم ـ سر مشق دیگران باشد.

اصل هفتم ـ اطمینان حاصل کنید که وظیفه درک شده، نظارت شده و اجرا شده است.

اصل هشتم ـ افراد خود را مانند یک تیم آموزش دهد.

اصل نهم ـ تصمیمات صحیح و به موقع اتخاذ نماید.

اصل دهم ـ حس قبول مسئولیت را در افراد زیر امر خود پرورش دهد.

اصل یازدهم ـ یگان مربوطه را بر حسب مقدوراتش بکار برد.

اصل دوازدهم ـ در جست‌و‌جوی مسئولیت بوده و برای اقدامات و عملیات خود قبول مسئولیت کند.

فرماندهی و رهبری هنری است که با آن، می‌توان در سایرین نفوذ معنوی نمود. حس اعتماد و وفاداری آنان را تقویت نمود. حس اطاعت و احترام متقابل و همکاری را بین مرئوسین ایجاد کرد و آنان را متشکل نمود و همکاری و هماهنگی لازم را برای نیل به یک هدف مقدس رهبری کرد.

فرماندهی و ستاد یگان، بایستی متوجه فراهم کردن کلیه وسایل باشند که در بالا بردن روحیه، انضباط، حمیت قسمتی و روح از خود گذشتگی پرسنل دخالت دارند.

روحیه یک حالت فکری و ذهنی بوده و در واقع محرک کلیه نیروهای خلاقه افراد می‌باشد.

رکن یکم وظیفه دارد که با قبول مسئولیت و درک مفهوم واقعی آن، تلاش خود را در بررسی عوامل و نکاتی قرار دهد که برای تقویت روحیه لازم است.

بشر سعی دارد در زندگی احتیاجاتش را مرتفع نماید. اگر موفق به انجام آن نگردد، ناامید، عصبانی و غیر مفید می‌شود. نیازهای بشر فراوان است، به‌طور کلی می‌توان آنها را دو قسمت نمود: نیازهای مادی و نیازهای معنوی و یا نیازهای جسمی و روحی.

تعریفی دیگر: انتظار است، فرمانده یا رئیس، مانند یک معلم به 100 درصد زیردستان و یا شاگردان ریز و درشت مربوطه، نگاه همه جانبه مثبت داشته و هیچ کدام نادیده گرفته نشوند. این نوع نگاه را در تمام زیردستان باوردهی نماید.

نکاتی در چگونگی توسعه روحیه توسط فرماندهان، بالادستان و رهبران نظامی:

1 ـ اعتماد و ایمان به مأموریت را با ارائه دلیل و برهان در زیردستان تقویت نمائید.

2 ـ ترتیبی دهید که افراد به توانائی‌های شخصی‌شان آگاهی یافته و بدین ترتیب، اعتماد به نفس را در آنان تقویت نمائید.

3 ـ با توجه کامل و دقت در واگذاری مشاغل و گذاردن افراد لایق در پست‌های شایسته و مناسب، رضایت شغلی را در آنان به وجود آورید.

5 ـ کاری کنید که افراد احساس نمایند، اشخاص مؤثری در یگان می‌باشند.

6 ـ فرد را بشناسید و از خواسته‌ها و نیازهای انسانی او کاملاً آگاه باشید و در حد مقدورات و توانائی خود به او کمک کنید.

7 ـ اعتقاد مذهبی افراد را تقویت نمائید.

8 ـ اعتماد افراد را نسبت به فرماندهان، یگان، جنگ‌افزارها، هم‌قطاران و آموزشی که می‌بینند تقویت نمائید.

9ـ فرصت بروز استعداد و خلاقیت را در راستای انجام وظیفه با ماموریت به افراد بدهد (شکوفا شدن استعداد در مسیر وظایف محوله).

نکاتی در چگونگی توسعه انضباط توسط فرماندهان، بالادستان و رهبران نظامی:

1 ـ بیش از هر چیز، خود نمونه و سرمشق دیگران باشید.

2 ـ در اجرای تشویقات و تنبیهات، هرگز نظر خاصی اعمال نکنید. بی‌نظری و بی‌طرفی شما بسیار مهم است.

3 ـ از طریق آموزش در زیردستان و احترام به آنان، احترام متقابل و رفتار انسانی را به وجود بیاورید تا آنان را به خود انضباطی تشویق و ترغیب نماید.

4 ـ به رعایت مقررات و اجرای دستورات، تأکید بگذارید.

نکاتی دیگر درباره فرماندهی، بالادستی و رهبری نظامی:

1 ـ باید زیردستان، شما را بشناسند. بهترین وسیله برای شناخته‌شدن بین افراد، صحبت کردن با آنان است. بین افراد بروید و با آنان صحبت و گفت‌و‌گو کنید. شما در صحبت باید دو چیز را در نظر داشته باشید. اول: چیزی بگوئید که ارزش برای گفتن داشته باشد. دوم: به آنچه می‌گوئید، معتقد باشید. این امر، اهمیت حیاتی دارد. چیزی را که اعتقاد ندارید به افراد نگوئید. زیرا متوجه خواهند شد که گفتار شما با عمل شما یکی نیست. اگر بلافاصله متوجه نشوند، بعداً خواهند فهمید، آن وقت شما ارزش رهبری خود را از دست داده‌اید.

2 ـ فرماندهی، خود شما هستید. خودتان را هر چه هستید، کامل کنید. هر چه هستید همان باشید. زیرا  کار تقلیدی، شاهکار نمی‌تواند باشد.

3 ـ داشتن مردان و افراد کار آزموده و تعلیم یافته و همچنین انتصاب درست در مشاغل مربوطه، تدارکات، وسایل مکانیکی و ساز و برگ، نیروی انسانی را برای ادامه جنگ، حمایت و تقویت می‌نماید؛ ولی هرگز نمی‌تواند جایگزین عامل مهم انسانی در جنگ باشد. هر قدر طرح‌های عملیاتی، عالی و دقیق تهیه شوند و هر اندازه که دستور عملیاتی، مناسب‌تر و جامع‌تر باشد، مادام که مفاد و مفهوم آن اجرا نشود، پیروزی فراهم نخواهد گردید. بدین ترتیب باید معترف بود، سرباز است که جنگ می‌کند، پیروز می‌شود، هدف و زمین را تصرف و نگه‌داری می‌نماید و او است که مهم‌ترین عامل مؤثر به نفع فرماندهی در اجرای مأموریت به شمار می‌رود.

4 ـ فرمانده خوب بسیاری از مشکلات یگان را حل می‌کند.

کتاب نهج‌البلاغه با ترجمه آقای محمد دشتی، سخنان حضرت علی (ع) را در میان نامه‌ها، درباره «فرمانده، فرماندهان» در فهرست موضوعی انتهای کتاب معرفی نموده است. این کتاب نشانی آنها را ذکر می‌نماید تا علاقمندان و اهل پژوهش، به آن قسمت‌ها مراجعه و بهره‌برداری نمایند.

اخلاق فرمانده کل: نامه 50،56/ دستورالعمل به فرمانده لشکر: نامه12/رعایت سلسله مراتب فرماندهی: نامه13/ سفارش به اطلاعات ارتش از فرمانده کل نامه 13/ شرایط گزینش فرماندهان: نامه34، نامه38/ ضرورت اطاعت از فرماندهان لشکر: نامه50/ ضرورت قاطعیت فرمانده نظامی: نامه8/ فرمانده لایق: نامه50، 53، 51/ گزینش کارگزاران و فرماندهان: نامه 53، 52/ مسئولیت فرماندهی: نامه59/ معیار گزینش فرماندهان نظامی: نامه 53،50،57/ نقش روانی پیشتازی فرمانده: حکمت 9/ نکوهش از فرمانده شکست خورده: نامه 61/ یکرنگی و یگانگی رهبر، فرمانده و مردم: نامه 50.

شرح و نکات مسئله 15:

در نگاه کلان به موضوع رهبری و فرماندهی جنگ 8 ساله می‌توانیم بگوییم، نوع رهبری نظامی جنگ در قوای خودی از نوع رهبری مثبت بود و در قوای دشمن از نوع رهبری منفی بود. دلایل زیادی را می‌توان بیان نمود، در اینجا به اختصار به چند دلیل و یا قرینه این ادعا اشاره می‌شود.

ما در جنگ 8 ساله می‌بینیم توان دشمن از همان روز اول جنگ از جهت عِده و عُده چند برابر ما بود. پس چرا به همان پیروزی هفته اول مورد انتظار خود نرسید؟ چگونه متوقف ماند؟ جواب ساده این پرسش را معمولاً اینطور می‌دهیم که نیروهای ما فداکاری فوق‌العاده ابراز نمودند، رهبری و مردم نیز جانانه از نیروهای مدافع خودی جانبداری معنوی و مادی نمودند. اما در کنار این پاسخ، باید گفت که اگر نیروی دشمن نیز چنین عملکرد فوق‌العاده مانند نیروها و مردم و رهبر ایران از خود بروز می‌دادند، آیا دشمن یا آن عِده و عُده چند برابر نیروی ما متوقف می‌ماند؟ پاسخ معلوم است. از طرفی همین توان چند برابر عِده و عُده دشمن تا پایان جنگ نیز نه تنها کمتر نشد، بلکه همچنان رو به افزایش بود. پس دشمن چرا، نتوانست در مدت 8 سال ما را از پای درآورد. در مقاطعی نیز به شدت از پا درآمد، اما خیلی به سرعت توانست نیروهای خود را ترمیم کند که این را نیز باید از نکات مثبت مدیریت وی محسوب نمود. در هر حال چون نوع رهبری دشمن، از جنس رهبری منفی بود، نتوانست به خواسته‌های مورد انتظار خود برسد و بالاخره با آن همه تلفات و خسارات نجومی که به طرفین جنگ وارد نمود، به نقطه اول که شروع به تجاوز کرده بود، برگشت.

در مقابل، نیروهای خودی از نوع رهبری مثبت فرماندهی و هدایت می‌شدند و این رهبری از رهبر انقلاب و فرمانده کل قوا تا پائین رده در گروهان، جریان داشت. دلیل آن: به روایت کتاب «چرا و چگونه»: دو میلیون و 130 هزار بسیجی داوطلب در 8 سال جنگ، که بیشترین تلفات را هم متحمل شدند. دلیل دیگر، شرکت 5/2 میلیون سرباز وظیفه در جنگ که تمام آنان برابر قانون و تمایل خودشان وارد جنگ شدند و حتی یک نفر از آنان با دستگیری و بازداشت و زندان خود و یا اطرافیان وارد خدمت نشده بودند. در حالیکه دشمن با زور و رفتار بی رحمانه با سرباز و یا خانواده‌اش، وی را در خدمت جبهه جنگ قرار داده بود.

همانطور که در ابتدای شرح مسئله گفته شد، با نگاه کلان چنین نتیجه حاصل می‌شود؛ اما با نگاه خرد و تجزیه موضوع، اضافه بر محاسن موضوع، به ایرادات، نقایص و معایب زیادی نیز برخورد می‌کنیم که به نمونه‌ای از آنها در اینجا اشاره می‌شود.

ما در زمان جنگ، به علت فقر نیروی انسانی لازم و کافی در بسیاری از موارد نتوانستیم فرماندهان و ستادهای خود را از افراد شایسته، برابر آنچه که جدول سازمان تعریف نموده بود، تأمین کنیم. به‌عنوان مثال، جداول سازمان نیروی زمینی ارتش، فرمانده دسته را ستوان پایور و وظیفه، معاون گروهان را ستوان پایور و فرمانده گروهان را سروان و افسر رکن3 و معاون گردان را سرگرد و بالاخره فرمانده گردان را سرهنگ 2 تعریف نموده بود. این تعریف از گذشته تا کنون نیز همچنان به قوت خود باقی است. اما در زمان جنگ ما می‌بینیم در گردان‌های رزمی، تقریباً در اکثر مقاطع نتوانستیم این ترکیب در جایی را حتی، حداقل تا 1 درجه پائین‌تر هم داشته باشیم. مثلاً: ستوانی که از دانشکده افسری و بعد طی دوره مقدماتی وارد یگان می‌شد، بدون آنکه مدتی فرمانده دسته و بعد معاون گروهان باشد و این مدت حداقل تا 3 سال طول بکشد و در این مدت از تجربه و پختگی و دانش بیشتری برخوردار گردد تا به فرمانده گروهانی برسد. به علت کمبود افسر، آنهم در این درجات مورد نظر جدول سازمانی، ما این ستوان را در همان روز اول و یا دو سه ماه بعد، فرمانده گروهان می‌گذاشتیم، آنهم در میدان جنگ و پشت خاک‌ریز برای آفند و پدافند. در ستاد گردان هم می‌دیدیم افسران درجه پائین مثلاً ستوان به جای سروان قدیمی و در رکن3 درجه سروانی و یا ستوانی بدون آنکه دوره ستاد را دیده باشد و حتی بعضی از این افسران، دوره عالی رسته‌ای را ندیده بودند. فرمانده گردان را سروان و یا حداکثر سرگرد می‌دیدیم، آنهم با معاونی با درجه سروانی، در حالیکه این افسر فرمانده گردان دوره ستاد هم ندیده بود و حتی بعضی دوره عالی رسته‌ای هم ندیده بودند. در زمان مرخصی فرمانده گردان، معاون گردان به‌عنوان ارشدترین افسر مسئولیت هدایت گردان را در عملیات آفند و پدافند پیش‌بینی نشده به عهده داشت در حالی که شایستگی لازم را از جهت درجه و دانش و تجربه برای این کار نداشت.ولی فداکاری و غیرت خدمتی را داشت.

در اینجا لازم است این نکته هم گفته شود گه مطالب فوق به معنای آن نیست که این افسران جوان و کوچک‌تر از درجه مسئولیت سازمانی، ناتوان بودند و نتایج ناموفقی داشتند، در حالی که شاهد بودیم و در تاریخ جنگ هم ثبت شده، بسیاری از این افسران، بسیار خوب عمل کردند و خوب درخشیدند. اما این نمونه‌ها را نمی‌توان به‌عنوان یک قاعده تعریف نمود و قواعد علمی و تعریف شده در جداول سازمانی را برهم زد.

اینکه چرا از وجود نیروی افسری لازم در یگان رزمی فقیر بودیم، دلایل زیادی داشت که بعضی از آنها عبارت‌اند از: تلفات زیاد در یگان‌های رزمی و عدم امکان جایگزینی سریع، ضعف جاذبه خدمتی در مشاغل رزمی و طولانی شدن خدمت در یگان رزمی و عدم امکان نقل و انتقال به موقع با افسران همطراز در مناطق غیر عملیاتی، عدم امکان آموزش‌های دوره عالی و دافوس به تعداد لازم و کافی به جهت نیاز عملیاتی به افسران در مناطق عملیاتی، طولانی شدن جنگ و فرسایش روحی و افزایش مشکلات زندگی این نوع افسران به جهت خدمت طولانی در پشت خاک‌ریز در حالی که بخش عظیمی از افسران همطراز آنان به جهت رسته‌ای که داشتند و یا نیروئی که خدمت می‌نمودند، در جنگ شرکت داده نمی‌شدند.

بدین ترتیب، روحیه آنان تنزل یافته و در نتیجه بعضی به شدت تلاش می‌نمودند که به یگان‌های پشت جبهه منتقل شوند. بخش زیادی از این فشار روحی نیز از طرف خانواده رزمنده رسته رزمی در یگان رزمی وارد می‌شد. در شرح مسئله 5 نیز این مشکل گفته شد.

ما در مورد درجه‌داران پایور نیز مشابه بحث فوق را می‌توانیم بیان کنیم و نتیجه‌گیری نمائیم.

در مورد مشاغل بالاتر از گردان در رده فرماندهی و ستاد تیپ و لشکر و بالاخره قرارگاه‌های منطقه‌ای و تا ستاد نیروها نیز ما چنین نقص و فقری را در 8 سال جنگ شاهد هستیم.

در مورد سپاه پاسداران اگر با معیارهای تجربه شده علمی بخواهیم بحث کنیم، به مراتب دلایل و حرف‌های زیادی همچون شرح بالا درباره فرماندهی گروهان، گردان و تیپ، لشکر و بالاتر می‌توان بیان نمود. ما در مورد سپاه می‌بینیم آن عناصر لازم و کافی در فرماندهی هر کدام از رده‌ها، در بیشترین آنها، عنصر خواستن و انگیزه جنگیدن قوت دارد، اما در سایر عناصر لازم، یا وجود ندارد و یا ضعیف است. نظیر: تحصیلات لازم غیر نظامی، تحصیلات نظامی، تجربه نظامی و فرماندهی در رده‌های مختلف به طور پلکانی، مدیریت ستادی و غیره.

در بحث فرماندهی جنگ، در فصل پنجم، مطالب مربوطه بیان شده است.

وقتی ما در تعاریف می‌گوئیم، فرمانده از نظر فنی و تاکتیکی باید شایستگی داشته باشد. این حرف را باید با معنای وسیع آن دید. ابن حرف نه تنها در رهبری نظامی، بلکه در تمام رهبری‌ها و استادی مطابقت و اعتبار دارد. به عبارتی اینطور می‌توان گفت که: فرمانده یا بالادست نظامی با اندازه‌گیری ارزشی باید بلندقدتر از افراد تحت امر باشد. فرماندهی که قد ارزشی کوتاه‌تر نسبت به بعضی از اشخاص تحت امر داشته باشد، چگونه می‌تواند فرماندهی و رهبر عده‌های خود را داشته باشد؟ ما شاهد بودیم و حتی تا کنون هم شاهد هستیم که این نوع فرماندهان، معمولاً آن اشخاص را که بلندقدتر از وی هستند، به نام جوان‌گرایی و یا عناوین دیگر، از یگان خارج می‌سازد. مگر آنکه بعضی از این قدبلندها تا حدودی به شکل خمیده خود را کوتاه‌تر از فرمانده یا رئیس نشان دهند تا از آن یگان حذف نشوند. این هم از قواعد غلط نانوشته مدیریتی است که ما همچنان شاهد بوده و هستیم. ما برای آنکه گرفتار چنین آسیبی نگردیم و قد و قامت یگان‌های خود را بلندتر نمائیم، بهترین حالت آن است که از معیارهای علمی تبعیت کنیم و سازماندهی خود را بر اساس همان معیارهای جداول تعریف شده سازمانی شکل داده و یا نزدیک‌تر نمائیم. اگر هم نیاز بود، براساس محاسبات علمی حتی آن جداول را هم تغییر دهیم. در هر حال نادیده گرفتن معیارهای علمی در انتصابات فرماندهی، خسارت بار است.

ما در انتصابات مشاغل امیری در میدان جنگ نیز شاهد بودیم که مواقعی انتصابات ضوابط معین و تعریف شده‌ای نداشت. یعنی بعضی از عناصر و عوامل تشکیل دهنده در آن طرف معادله برای تعیین فرمانده مناسب وجود داشت و بعضی هم با آنکه وجود نداشت، نادیده گرفته می‌شد. این هم از شرایط سخت روزهای جنگ بود که داوطلب برای این مشاغل کمتر وجود داشت و در نتیجه انتصابات در بین کسانی که مقاومت برای عدم قبول مسئولیت فرماندهی میدان جنگ نمی‌کردند دور می‌زد.

ما از درس‌های جنگ 8 ساله استفاده نکردیم و هنوز هم فرمول‌های معلوم و تعریف شده که تمام عناصر تشکیل دهنده آن مشخص و اندازه داشته باشد، وضع نکرده‌ایم. بیشتر، می‌بینیم که سلیقه و تمایلات فرماندهان بالادست و نیز تأییدیه‌های عقیدتی و حفاظت در انتصابات دخالت دارند. هر چند که این عوامل نیز لازم هستند، اما عوامل مهم دیگری هم هستند که می‌بینیم نادیده گرفته می‌شوند. برای درک بهتر موضوع، باید بگوییم که شرایط انتصابات، باید مانند شرایط مسابقات ورزشی باشد. نفر اول باید کسی شود که از بقیه جلوتر به خط پایان مسابقه رسیده است و یا از امتیاز بیشتری برخوردار شده است. انصافاً، آیا ما تاکنون، این چنین، مشاغل و درجات را تعریف و عمل نموده‌ایم؟ البته نمی‌توان گفت، اصلاً رعایت نکردیم، اما اگر رعایت کردیم ناقص بوده و کامل نمی‌باشد. و جای حرف و حدیث دارد در مقایسه با همطرازان و یا دیگران واجد شرایط.

 

راه‌حل‌ها و پیشنهادهای مسئله 15:

1 ـ نیروهای مسلح از تعاریف علمی مصوبه خود دور نشوند و در تربیت فرماندهان رده‌های مختلف برابر ضوابط بکوشند. انتظار از مقامات ارتشبدی و سپهبدی و ستاد آنان

2 ـ نسبت به آموزش و فرماندهی و رهبری عده‌ها دوره‌های کوتاه مدت در سطوح مختلف تعریف نموده و کلیه سطوح در سطح مربوطه، دوره فرماندهی و رهبری عده‌ها را طی و در سوابق خدمتی آنان برای انتصاب در مشاغل فرماندهی ثبت و از شروط مشاغل فرماندهی محسوب نمایند. انتظار از مقامات ارتشبدی و سپهبدی و ستاد آنان.

3 ـ برای انتصابات در مشاغل کلیه رده‌ها از ستوانی تا درجات امیری، برای هر کدام و هر موضوع، فرمول‌های دقیق علمی که قابل درک و فهم و قبول نظامیان مخاطب باشد، تعریف و ابلاغ گردد و دقیقاً برابر آن به اجرا درآید. نظامیان نیز با شناخت این فرمول‌ها خود را برای ارتقاء وفق دهند. این فرمول‌ها هر قدر حساب شده‌تر با محوریت سابقه خدمتی سخت‌تر و بهتر باشد، مقبولیت آن نیز بیشتر خواهد بود. انتظار از مقامات ارتشبدی و سپهبدی و ستاد آنان.

4 ـ ما در بین کتاب‌های نظامی، کتاب‌های زیادی درباره فرماندهی، رهبری، مدیریت ستادی داریم. چه خوب است روزی کتاب‌های دیگری درباره فرماندهی، بالادستی و مدیریت عده‌ها در سطوح مختلف از دسته تا ارتش توسط نویسندگان و اهالی فن تهیه و منتشر شود که در آن برای هر کدام از جملات و عبارات کلیدی، مصادیق و مثال‌های بومی فراوان در گذشته و حال به طور مستند آورده شده باشد. بدین ترتیب درک و فهم و باور خواننده مخاطب نسبت به آن عبارت بیشتر و بهتر خواهد شد.

خوانندگان، اطلاع دارند که کتاب‌هایی که چنین شکلی دارند، کتاب‌های بسیار موفق، اثرگذار و پُر تیتراژ بوده‌اند. در هر حال جای کتاب‌های این چنینی در میان هزاران کتاب‌های این موضوع خالی است. این کار را، هم می‌توان از دستور و اراده مقامات ارتشبدی و سپهبدی انتظار داشت و هم از سوی نظامیان اهل قلم که تاکنون هزاران اثر مکتوب ارائه داده‌اند، و در این باره نیز به‌طور خودجوش تهیه و انتشار دهند.

نوع فرماندهی و رهبری مثبت و فرماندهی و رهبری منفی، مصادیق آن در تمام رده‌های خرد و کلان در آموزش‌ها بیان و تفهیم گردد. تهیه مدرک آموزشی از سوی ستادهای محل ارتشبدی و سپهبدی بنا به دستور بالاترین مقام آن دستگاه.

5 ـ نمونه اقدامات فرماندهان در رده‌های مختلف و در زمان جنگ و صلح که در افزایش روحیه افراد تحت امر موفق بوده‌اند، شناسائی، جمع‌آوری و در مدرک آموزش مربوط به روحیه تدوین گردد و در دسترس عموم نظامیان، بویژه فرماندهان رده‌های مختلف قرار گیرد. برای این منظور نیاز است از سوی فرماندهان، و ستادهای محل ارتشبدی و سپهبدی، سازوکار مناسب و انتخاب شخص یا اشخاص شایسته برای تهیه این مدارک اقدام لازم به عمل آید.

6 ـ یادداشت‌های نگارنده در سال‌های جنگ نشان می‌دهد، نمونه اقدامات زیادی از سوی فرماندهان، در جهت تقویت روحیه و شخصیت فردی و اجتماعی نیروهای پایور و وظیفه نام برده شده‌اند که در یگان‌های نیروهای مسلح کم و بیش انجام می‌گرفت و اکنون نیز ادامه دارد. از ذکر آن نمونه‌ها که فقط درج عناوین هر کدام، چند صفحه می‌شود خودداری می‌گردد. این مطلب بدین منظور گفته شد که راه‌حل‌ها و پیشنهادها، بی شمارند و فرماندهان و رؤسا با توجه به امکانات بالفعل و بالقوه و ابتکارات و خلاقیت شخصی، می‌توانند آنها را به اجرا درآورند و یا توسعه دهند.

 

منبع: درس‌های هشت سال جنگ تحمیلی ؛ صادقی‌گویا، نجاتعلی،1399 ، انتشارات سبز ایران

 

0 دیدگاه کاراکتر باقی مانده